Olen varem juttu teinud, et pidasin 16 aastat juhtimispäevikut, reflekteerides juhi rolli pealt oma igapäeva mõtteid, tundeid, märkamisi, kogemisi. Päevikut tervikuna lehitsedes üllatab mind suur sissekannete osakaal, mis otse või kaude puudutab nn operatiivtasandi ülejuhtimisest tingitud organisatsiooni arengu seisakuid ja arusaamatusi.

Pikk juhtimiskogemus, töö superviisorina ja juhtimiscoachina, viis mind edasi õppima pereteraapiat. Üks nähtamatu sein, mida hakkasin juhtidega töötades tajuma, oli seotud üsna paljude inimeste suure vajadusega juhtida väga detailselt, kus sekkutakse liigselt tööprotsessidesse ja soovitakse olla kõigega kursis. Ma mäletan, kuidas ka ise juhina teisi juhte kuulates olin üllatunud, kui detailselt mõni juht igat tööprotsessi tunneb, kuigi meeskond on väga suur. Ja eks tuleb ka endale tuhka pähe raputada, oli ka neid kirju, kus palusin ennast tingimata samuti kirjasaajate reale lisada, et ikka kursis olla, vaevalt, et seda alati aga vaja oli. Või kus olin segaduses, miks inimesed ei otsusta ja ei võta vastutust. Peeglisse tuli vaadata.

Jagan oma mõtteid mikrojuhtimisest ja mida ma sellest mõtlen nüüd, kus pereteraapia on mulle selle juurpõhjuseid näidanud.

David Rock on NeuroLeadership Institute’i asutaja ja SCARF-mudeli looja. SCARF kirjeldab viit sotsiaalset vajadust, millele aju on väga tundlik: staatus, kindlus, autonoomia, seotus ja õiglus. Mikrojuhtimine ohustab töötaja autonoomiat ja staatust, aga juhi enda mikrojuhtimine võib sageli tulla tema vajadusest kindluse järele.

Mikromanageerimisest räägitakse organisatsioonides tavaliselt kui juhi halvast harjumusest. Supervisioonis kuulen selle kirjeldamiseks selliseid fraase:

Juht sekkub liiga palju.
Küsib liiga sageli üle.
Tahab olla koopias.
Parandab detaile.
Ei lase mul midagi ise otsustada.
Kontrollib protsessi, tulemust ja vahel isegi mu mõtteviisi.

Töötaja kogeb seda sageli usaldamatusena. Ja sageli see nii mõjubki. Aga mikromanageerimise taga ei ole alati soov domineerida või midagi sellist. Väga sageli on selle taga ärevus.

Juht ei kontrolli alati sellepärast, et ta peab ennast teistest targemaks või usub, et ta saab alati midagi lisada, mis teeb lõpptulemuse paremaks. Vahel ta kontrollib sellepärast, et ta ei talu ebamäärasust, eksimise võimalust või tunnet, et asjad võivad minna teisiti, kui tema peas on turvaline.

Mikromanageerimine algab sageli heast kavatsusest

Mis Sa arvad, kas ta ärkas juba hommikul mõttega: „Täna ma võtan oma inimestelt vastutuse ära.“

Üldjuhul mõtlevad inimesed hoopis midagi sellist:

Ma tahan, et asi õnnestuks.
Ma tahan vältida vigu.
Ma tahan klienti hoida.
Ma tahan, et tähtaeg ei läheks üle.
Ma tahan olla kindel, et kõik edeneb.

Need ei ole halvad kavatsused. Probleem tekib siis, kui juhi sisemine ärevus hakkab juhtima tema käitumist.

Ta küsib üle mitte sellepärast, et infot on tegelikult vaja, vaid sellepärast, et kontroll annab hetkeks rahu.
Ta parandab detaile mitte sellepärast, et need on strateegiliselt olulised, vaid sellepärast, et erinevus tema ootuse ja töötaja lahenduse vahel tekitab temas ebamugavust.

Ta sekkub enne, kui töötaja on saanud lõpuni mõelda, sest ootamine tundub riskantne.

Nii võib heast kavatsusest saada muster, mis vähendab usaldust ja vastutust ja selle pideva äreva juhtimise juured võivad olla hoopis sügavamal. Mu juhtimispäevikus on üks selline sissekanne:

Kohtusin täna Pillega (nimi muudetud). Ta oli Tartusse koolitusele tulnud, ütles, et osaleb mikromanageerimist puudutaval koolitusel, et nii sai ta vahetu juhiga kokku lepitud.  Vaatasin hiljem, mis koolitus see on, kes seda teeb ja peamiselt sisaldas see ajajuhtimise käsitlust. Üle juhtimisega kaasneb teatavasti ka suur ülekoormus, väsimus ja taastumisaeg võib olla samuti lühem, sest ka vabal ajal ollakse valdavalt kättesaadavad. Miks see ärevus aga minus on, millal see sinna tuli ja kas selle taset saaks natukenegi allapoole, sellest selline koolitus ei rääkinud. Kui ülejuhtija on sellise koolituse läbinud, võib juhtuda, et temast saab veel suurem kontrollija, sest nüüd oskab ta lisaks ka enda ja teiste aega kontrollida ja teiste ajajuhtimisoskuste kontrollimine võib tõesti võtta väga palju tööaega. Ilmselt on töövaidluskomisjonide liikmed seda palju näinud, kuidas töötajate minuteid liidetakse.

Mikromanageerimise varjatud sõnum töötajale

Mikromanageeriv juht kannab oma tegudega meeskonna liikmetele pidevalt sõnumeid. Ta ütleb enda meelest, et: „Ma lihtsalt tahan aidata.“

Aga töötaja võib kuulda hoopis midagi muud:

„Sa ei saa ise hakkama.“
„Ma ei usalda sinu otsustusvõimet.“
„Minu viis on õigem.“
„Vastutus on küll sinu, aga kontroll jääb mulle.“
„Jaa tee ise, aga tee nii, nagu ma kirjeldan.“

See loob segase suhte vastutusega. Töötajale justkui antakse ülesanne, aga mitte päris volitust. Talle öeldakse, et ta vastutab, kuid samal ajal võetakse talt võimalus päriselt otsustada.

Sellises olukorras hakkab inimene õppima mitte vastutust, vaid kohanemist.

Ta hakkab enne tegutsemist küsima: „Kuidas juht seda tahaks?“ Ta väldib iseseisvaid otsuseid, toob juhile poolikuid valikuid, mitte valmis ettepanekuid ning ootab kinnitust ka seal, kus tegelikult võiks ise otsustada.

TA MUUTUB ETTEVAATLIKUKS, MITTE ETTEVÕTLIKUKS.

Ja siis võib juht teha järelduse – näete, inimesed ei võta vastutust!

Aga süsteemselt vaadates võib küsimus olla hoopis selles, et vastutus on juba ammu juhile tagasi liikunud.

Kuidas tekib mikromanageerimise suletud ring?

Kui ma meenutan mõnda enda mikromanageerimise olukorda, siis see toimus umbes nii:

1. Alguses ma ei usaldanud täielikult.
2. Seetõttu hakkasin rohkem sellesse loosse sekkuma.
3. Töötaja kohanes ja hakkas võtma vähem initsiatiivi.
4. Mina märkan väiksemat iseseisvust.
5. See kinnitab mu uskumust, et ma peangi rohkem sekkuma.
6. Töötaja muutub veel passiivsemaks või kaitsvamaks.
7. Ma kontrollin veelgi rohkem.

Nii tekib ring, kus mõlemad pooled saavad justkui kinnitust oma hirmule. Juht mõtleb, et kui ei kontrolli, siis asjad ei liigu ja töötaja mõtleb, et mis mõtet on vastutada, kui juht niikuinii üle teeb. Mõlemad on rahulolematud. Mõlemad tunnevad pinget. Aga kumbki ei pruugi näha, kuidas nad koos seda mustrit üleval hoiavad. Ahjaa, mikrojuhtijad ütlevad sageli, et nad avastasidki tänu oma ülevaatamisele olulisi vigu ja tõid läbi selle organisatsioonile palju kasu. Selliseid ja veel paljusid huvitavaid narratiive luuakse endale, et põhjendada oma ärevust.

Näpuga järje ajamine on ebakindluse talumatuse küsimus

Juhtimise üks keerulisemaid oskusi on taluda vahepealset ala. See on selline ala, kus ülesanne on antud, aga tulemus ei ole veel käes. Kus inimene tegutseb, aga mitte täpselt nii, nagu juht ise teeks. Kus lahendus kujuneb, aga juht ei näe igat sammu. Ja mis kõige keerulisem –  kus on olemas eksimise võimalus. Selles kohas läheb „põnevaks“, sest siin hakkab mikromanageeriva juhi ärevus kasvama. Tegin selle kohta väikese punksalmi:

Ta tahaks sisse vaadata.
Ta tahaks suunata.
Ta tahaks parandada.
Ta tahaks veenduda.
Ta tahaks vähendada riski.

Aga juhtimise areng algab sageli sellest, et juht õpib küsima:

Mida ma praegu ei talu?

Kas ma ei talu võimalust, et töötaja teeb vea?
Kas ma ei talu seda, et tulemus ei tule minu stiilis?
Kas ma ei talu aeglasemat õppimist?
Kas ma ei talu kliendi võimalikku rahulolematust?
Kas ma ei talu tunnet, et mina ei kontrolli kõiki detaile?
Kas ma ei talu seda, et keegi võib leida minust erineva, aga toimiva lahenduse?

Need küsimused ei ole mugavad. Aga need viivad mikromanageerimise sügavamate juurteni.

Mikromanageerimine võib olla ka organisatsiooni sümptom

Mõnikord ei ole mikromanageerimine ainult juhi isiklik ärevuse pinnalt kujunenud käitumine. See on organisatsiooni kultuuri sümptom.

Kui vigadele reageeritakse karistavalt, hakkavad juhid riske vältima ning kui tulemusi nõutakse, aga prioriteedid muutuvad pidevalt, hakkavad juhid kõigest kinni hoidma ja muutuvad vastuvõtmatuks uue suhtes. On palju näiteid ka sellest, et kui juhte hinnatakse ainult lühiajaliste numbrite järgi, väheneb kannatlikkus inimeste arendamisel.
Organisatsioonides, kus on olnud kaua aega järjest madal usaldus, muutub kontroll turvatunde aseaineks.Sarnane perekondadega, kus pereliikmed tunnevad end turvaliselt kui kõik jälgivad kõiki GPSiga.
Kui tippjuhtimine mikromanageerib keskastet, kandub sama muster sageli edasi järgmistele tasanditele. Sellisel juhul ei piisa sellest, et ühele juhile öelda: „Usalda rohkem.“ Süsteem peab samuti muutuma.

Tuleb vaadata, kuidas organisatsioon suhtub vigadesse, otsustamisse, vastutusse ja õppimisse.

Mikromanageerimine vajab idanemiseks ja kasvuks soodsat keskkonda. Peab olema õhuke usaldus ja kõrge ärevus.

Mis maksab mikrojuhtimise päts?

Sellest olen ma palju mõtelnud ja ma väidan, et mikrojuhtimise hind on kõrgem kui mõni ebamugav töösuhe.

See vähendab mõtlemist. Kui juht annab pidevalt vastuseid, harjuvad inimesed ise vähem mõtlema ja see on ohtlik. See on Kuningas Ubu kuningriik.

Lisaks muutub kõik väga aeglaseks. Mäletan kord, kui üks tuttav ütles, et ta on mures, et pole saanud juba kaks nädalat oma puhkuse avaldusele kinnitust, sest see on kooskõlastusringil. Ja see ring oli väga suur, kui ma ei eksi pidi ta avaldusega tutvuma 6 inimest ja sellest midagi arvama. Ma ei räägi eelmise sajandi organisatsioonist, räägin kahe aasta tagusest loost.

Lõpuks on kõik mikromanageerivad juhid seal ringis nii kurnatud ja muutuvad pudelikaelaks (sellest saab nii ja naa mõtelda ja las saab, sest nii ja naa võibki minna).

Kõige magusam tööalane maasikas on minu jaoks oma otsuste tagajärgedega kohtumine. Ükskõik, mis tasandil töötada, seda maasikat tahaks ise maitsta ja kui vaja, olla ka ise üllatunud, et paistis nii suur ja magus aga maitseb hapult või vastupidi.

Olengi mikromanageerija ja ma ei taha seda

Usaldus ei tähenda kontrollist täielikku loobumist ja mikromanageerimise vastand ei ole ükskõiksus. Olen ka seda märganud, et nii neid uusi toimivuse sagedusi endale leitakse – korraks võib juhtuda, et toimub mikromanageerija skaala ühest servast teise liikumine ja juht ütleb ootamatult hoopis: „Tehke ise, mind ei huvita.“ Nagu M. Bowen ütleb teadlikul mina-eristuse teekonnal olevatele inimestele, et nad võivad ühes hetkes tunduda teistele arrogantsetena. Arusaadav, kui varem on inimene kogu maailma oma õlgadel kandnud ja rahuldanud vaid kõikide teiste vajadusi siis hetkel, kui ta valib ennast, võibki see teistele väga ülbe ja hoolimatu tunduda.

Usaldus ei tähenda, et juht kaob ära. Juht toimetab seal kusagil, loob piisavalt selgust, kokkuleppeid ja piire, et inimene saab päriselt vastutada. Kim Scott on tuntud raamatu “Radical Candor” autor ning on palju kirjutanud sellest, kuidas juht saab olla korraga hooliv ja otsekohene, ilma et ta muutuks kas eemalolevaks või kontrollivaks. Ta eristab mikromanageerijat, eemalolevat juhti ja mõttepartnerit. Keegi ei taha töötada mikromanageerija all, aga keegi ei taha ka eemalolevat juhti. Mõttepartneriks olemist saab õppida, ärevust saab vähendada. Mulle väga meeldib töötada nende juhtidega, kes tunnevad, et soovivad vähem mikrojuhtida, sest nad on sellel teekonnal tänu oma kõrgele enesekontrollile väga pühendunud ja hakkavad hooga peale ja mõned neist tähistavad ühel päeval oma elus kohalolemise uut tunnet.

Kui mikromanageeriv juht kontrollib detaile siis teadlik juht lepib kokku raamistiku.

Mis on eesmärk?
Mis on kvaliteedikriteerium?
Mis ajaks peab tulemus valmis olema?
Kus on otsustusõiguse piirid?
Kuidas me vahepeal edenemist vaatame?

Kuidas mikromanageerimise mustrit muuta?

Esimene samm ei ole kohe käitumise muutmine. Esimene samm on märkamine.

Juht võiks endalt küsida:

Millistes olukordades ma kõige rohkem sekkun?
Milliste inimeste puhul ma kõige vähem usaldan?
Millised vead mind kõige rohkem ärritavad või hirmutavad?
Millal ma küsin infot päris vajadusest ja millal enda rahustamiseks?
Millal ma kipun nõuandeid andma enne, kui inimene on ise lõpuni mõtelnud?
Millal ma võtan vastutuse tagasi enda kätte?

Teine samm on eristada kontrolli ja selgust.

Vähem kontrolli ei tähenda vähem juhtimist. Sageli tähendab see paremat juhtimist.

Selle asemel et küsida:
„Kas sa tegid selle juba ära?“

võib küsida:
„Mis on sinu järgmine samm ja kus sa vajad minult otsust või tuge?“

Selle asemel et öelda:
„Tee nii.“

võib küsida:
„Milliseid variante sa kaalud ja mille põhjal otsustad?“

Sellised laused annavad töötajale korraga nii vabaduse kui vastutuse.

Kolmas samm on alustada supervisiooniga.

Kui kõik eelnev pole elu rahulikumaks teinud, võib olla kasu teraapia protsessist, et jõuda oma ärevuse juurteni. Muutus baasiliselt on alati võimsam kui areng vaid funktsionaalselt.

Töötajal on samuti roll

Mikrojuhtimise mustris ei ole töötaja lihtsalt ohver. Tal võib olla oma osa selles, kas muster püsib või muutub.

Kui töötaja küsib iga väikese otsuse kohta kinnitust, annab ta vastutuse juhile tagasi.
Kui ta ei too välja oma mõttekäiku, võib juht muutuda ärevamaks.
Kui ta varjab probleeme kuni viimase hetkeni, saab juht kinnitust, et peabki rohkem kontrollima.
Kui ta ütleb ainult „kõik on korras“, aga tulemus ei muutu, väheneb usaldus.

Töötaja ülesanne on õppida juhtima ülespoole, näitama edenemist, tooma välja riske ja takistusi, pakkuma variante ja küsima otsust seal, kus seda päriselt vaja on.

Näiteks:

„Mul on kolm varianti. Soovitan teist, sest…“
„Risk on siin. Minu plaan selle maandamiseks on…“
„Vajan sinult otsust ainult eelarvepiiri kohta.“
„Annan sulle reedeks vaheülevaate, enne seda liigun ise edasi.“

Mida nähtavam on töötaja mõtlemine, seda lihtsam on juhil usaldada.

Mikromanageerimine ei ole juhtimine. See on enda rahustamise viis ja ilmselt on see inimene teinud seda kogu oma elu ja selleks on tal oma põhjus. Mikromanageerimise vastand on aga selgus ja selgus annab ellu palju rahu, juhile endale ja meeskonnale.